Сделка #390119
Резюме
Серийная поставка спецодежды на 1,6 млн: предприятие выбирало поставщика на год вперёд. Мы дошли до финального сравнения и проиграли по цене - заказчик взял комплект дешевле примерно на пятнадцать процентов у поставщика, который возит готовое со склада без подбора по нормам. Разбирать по чек-листу здесь нечего: содержательных переговоров на финальном этапе не было. Когда снабжение сказало «у них дешевле», менеджер ответил, что «мы тоже можем подвинуться», получил отказ и закрыл карточку. Ни ресурса износа, ни сертификации, ни стоимости владения за год, ни предложения тестовой партии - ничего из этого в разговоре не прозвучало.
Оценка переговоров: не оценивается
Оценка не выставляется: на решающем этапе содержательных касаний нет - последний диалог занял меньше минуты и свёлся к обмену репликами про цену. Балл 0 в чёрной зоне означает «оценивать не на чем», а не «плохо отработана каждая стадия». Разбирать имеет смысл не баллы, а сам механизм потери.
Вывод о сделке
Виновен ли менеджер: Да. Сделка проиграна не потому, что мы дороже, а потому, что разница в цене осталась неотработанной. Заказчик сравнивал две цифры, и никто не показал ему, что за этими цифрами стоит разный срок службы, разный пакет документов и разная логистика под нормы выдачи.
Наблюдения (без штрафа)
- Причина ухода зафиксирована в карточке - это правильно, такие данные нужны отделу для статистики потерь.
- Клиент не отказался от нас как от поставщика в принципе: возражение было только по цене, значит контакт возвращаемый.
- В прошлых касаниях по этой сделке комплектация подбиралась по нормам выдачи - работа была сделана, но её ценность так и не была показана заказчику.
Почему потеряли сделку
Корневая причина: «дорого» отработано готовностью снизить цену, а не стоимостью владения
Цепочка:
1. Заказчик получил два предложения и сравнил их по одной цифре - цене комплекта.
2. На реплику «у них дешевле» менеджер ответил готовностью подвинуться. Это подтвердило заказчику, что предмет разговора - только цена, и других отличий нет.
3. Скидка не решала: разрыв около пятнадцати процентов слишком велик, чтобы закрыть его уступкой, и торговаться дальше было нечем.
4. Аргументы, которые могли развернуть сравнение, не прозвучали: ресурс износа и число замен за год, полный пакет ТР ТС для приёмки, отгрузки под график выдачи, подбор по нормам вместо готового складского набора.
5. Тестовая партия, которая обычно превращает спор о цене в сравнение по факту, не предлагалась.
Вывод для будущих сделок: в опте СИЗ ценовое возражение отрабатывается расчётом года эксплуатации, а не скидкой. Разница в пятнадцать процентов на комплекте перестаёт быть разницей, когда дешёвый комплект меняют дважды за сезон, а на приёмке к нему просят документы, которых нет. Разговор должен идти в рублях за год и в рисках приёмки, а не в процентах на строку прайса.
В ближайшее время
- Внести сделку в план реактивации - вернуться через три месяца, когда у заказчика появятся первые замены дешёвого комплекта, и предложить сравнение по стоимости владения.
- Подготовить расчёт по стоимости владения - на этом же объёме посчитать год эксплуатации: число замен, стоимость простоя из-за пересорта, риски приёмки без полного пакета ТР ТС. Этот расчёт нужен не для этой сделки, а для следующих трёх.
- Разобрать кейс на планёрке - показать отделу, как готовность подвинуться в цене закрывает возможность говорить о ценности.
Стратегически
- Собрать карточку аргументов по «дорого» - ресурс износа, сертификация, поставки под нормы выдачи, стабильность отгрузок. Дать каждому менеджеру и отработать в ролевых разборах.
Хочу такой же анализ по своему отделу
Подключим Филина - и такие отчёты у вас будут каждый день, к 9 утра.